来源：澎润咨询团队 辽宁省旅游饭店业协会 侵删

这几年，国有酒店资产被反复提及。盘活几乎成了一个高频词，但真正落到项目上，很多人心里其实都有一个隐隐的不安：酒店确实重新开起来了，也换了新团队、做了改造，但它真的更值钱了吗？还是只是看起来热闹了一点？

一方面，它们往往占据着城市里最好的位置——老城区、核心板块、交通节点，甚至是很多城市里不可再生的地段；另一方面，不少项目又长期背负着历史包袱：硬件老化、功能单一、客源市场单一，一旦外部环境变化，市场竞争力立刻显现出疲态。

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先厘清底层逻辑国有酒店的优势与约束

问题的关键在于，国有酒店并不是从零开始的市场化产品，它们原本就不是按照今天的商业逻辑被设计出来的。如果用开发一个新酒店的思路去要求它们，往往只会陷入投入规模与实际回报之间存在明显落差的尴尬局面。

真正有效的路径，反而是一种更克制、也更复杂的方式：不推倒重来，而是在原有基础上，把资产的价值曲线重新拉一遍。很多人一上来就讨论改造、换牌、翻新，其实顺序是反的。大量国有酒店的问题，并不首先出在房间够不够新，而是“谁在管、怎么管、按什么逻辑管”。

02

从整合管理到品牌化运营，组织能力先行

在过去相当长一段时间里，国有酒店往往是分散存在的：一个城市几家酒店，各自独立运营，风格、标准都不一样。这样的状态下，再好的资产也很难形成合力，更谈不上品牌溢价。

这也是为什么近几年一个非常清晰的趋势是，国有酒店开始通过专业化的平台进行统一管理。但这里的统一，并不是简单意义上的代管，而是一种更底层的重构——把原本嵌在行政体系里的经营逻辑，慢慢抽离出来，变成更贴近市场的专业判断。

当品牌体系、服务标准、决策机制逐渐统一之后，酒店才第一次具备了“作为一类资产被管理”的可能性。否则，哪怕你花了很多钱去改造，最终也只是几个看起来更新的“单体酒店”。

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服务不是成本，

是国有酒店最容易被低估的资产

有意思的是，在不少项目中，真正被低估的，反而是服务能力。很多国有酒店扎根政务市场，服务标准高、要求严，但这些能力在内部往往被视为“保障工作”，而不是一种可以被转化、被放大的资产。可一旦把这些能力拆开来看，就会发现它们极具价值：在高度复杂、不可出错的场景下，保持稳定输出；面对高度定制化需求，快速响应；不同部门之间高度协同。

这些能力如果只是零散存在，很容易被忽视；但一旦被系统化、产品化，就可以反向赋能高端会议、重要商务活动、会展接待，甚至成为酒店品牌中最难复制的一部分。很多市场化酒店想增强的，恰恰就是这一段能力。

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存量改造的关键，

不在新，而在是否对位需求

国有酒店的存量改造，最怕的是方向不对。很多项目一提焕新，第一反应就是更现代、更豪华，但真正跑出来的案例，逻辑往往恰恰相反——不是做得更新，而是做得更对位。

历史型酒店：从被保护到被使用

在一些城市核心区的历史型酒店里，改造并没有抹掉原有的建筑肌理，而是让历史重新进入当代生活。通过园林、公共空间、动线的重构，把原本被保护的空间，变成被使用的体验场景。历史不再只是背景板，而成了体验的一部分。

驻外办事处类资产：功能重构比装修更重要

而在一些驻京、驻外的办事处类资产中，经营改善也并不是靠豪装，而是通过功能的重新定义。从政务市场经营，逐步转向“政务+市场”的双轨模式，客房适配商务需求，餐饮承担文化输出功能，空间利用率被重新激活。这类项目最大的意义在于证明了一点：国有资产不是不能市场化，而是需要被更精准地重新理解。

05

新赛道探索不是追热点，

而是顺资产禀赋

至于近两年大家频繁讨论的康养、银发、交旅融合，其实更需要冷静。吴庆先生表示，是不是风口，从来不是判断标准，关键在于是否和资产本身高度匹配。真正成功的项目，往往不是追热点，而是顺着既有资源往前走：

自然条件或区位具备不可复制性（气候、生态、交通节点）

产品设计并非单点创新，而是组合型方案（住宿+康养+运动+在地体验）

运营模型可被验证、可被复制，而非一次性项目

当这些能力逐渐成熟，国有酒店平台往往会走到一个新的阶段：不再只是自己做项目，而是开始对外输出能力。这种输出，也早已不限于传统的委托管理，而是涵盖了存量资产改造、不良资产托管、股权合作、自租自营等更复杂的模式。到了这个阶段，衡量平台价值的标准已经发生变化——不再是有多少家酒店，而是能解决多少复杂问题。

回头看，会发现国有酒店资产的升级，本质上是一场长期主义的实践。它没有捷径，也不靠单点突破，而是依赖对资产属性的清醒判断，对组织与服务能力的持续投入，以及对市场趋势保持足够的耐心和克制。

当盘活不再只是让酒店重新运转起来，而是让它在新的周期中重新找到自己的位置，国有酒店，才算真正完成了从存量资产到长期价值载体的跃升。

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